Moderne Führung als Erfolgsfaktor
Wie ein internationales Projekt den Wandel von Arbeitskultur und Verantwortung gestaltete
Executive Summary
Modern leadership is not defined by frameworks or slogans, but by clarity, trust, and the ability to create space for learning.
This case study describes how a global electrical engineering company successfully established new forms of collaboration after several failed attempts to introduce “agile working.”
A cross-cultural project team, guided by clear leadership and adaptive methods, reduced development time from 24 to 13 months and achieved a successful market launch.
The decisive factor was not the method, but leadership behavior — trust, reflection, and the courage to challenge established assumptions.
Key Takeaways:
Leadership commitment is the real driver of transformation.
Shared understanding and psychological safety enable self-organization.
Adaptive collaboration works only if leaders learn with their teams.
Einleitung
Viele Organisationen stehen heute vor derselben Herausforderung:
Neue Arbeitsweisen werden eingeführt, Methoden trainiert, Tools bereitgestellt – und dennoch bleibt der gewünschte Wandel aus.
In einem internationalen Elektrotechnik-Konzern war genau das geschehen: mehrere Pilotprojekte zum „neuen Arbeiten“ verliefen erfolglos. Das folgende Projekt – mit Standort in Italien und einem Team aus Italien, Frankreich und Deutschland – galt als letzter Versuch, moderne Formen der Zusammenarbeit in der Entwicklung zu etablieren.
Das Ergebnis war erfolgreich: Das Produkt wurde in den Markt eingeführt, die Entwicklungszeit sank von 24 auf 13 Monate.
Die Fallstudie zeigt, warum dieses Projekt funktionierte – und was daraus über moderne Führung gelernt werden kann.
Ausgangslage
Das Team startete ohne klare Struktur und mit hoher Unsicherheit.
Das Ziel: ein neuer Werkstoff sollte entwickelt werden, über den kaum Wissen vorhanden war. Im ersten Schritt initiierte ich einen Workshop zur gemeinsamen Positionsbestimmung:
Welche Annahmen prägen unser Handeln? Wo fehlt Wissen? Was brauchen wir, um Verantwortung zu übernehmen?
Aus diesem Prozess entstand der Entschluss, zunächst offen und explorativ zu arbeiten – in einer Art Design-Phase, die Lernen und Kundenzentrierung ermöglichte. Das Management unterstützte diesen Ansatz, was zu einer breiten Akzeptanz führte.
Neue Denkmuster schaffen
Im Workshop wurden frühere Routinen sichtbar:
„Wir können keine Prototypen intern bauen.“
„Unsere Maschinen sind dafür nicht geeignet.“
Durch gezieltes Hinterfragen dieser Glaubenssätze identifizierte das Team vorhandene Ressourcen im Unternehmen. Maschinen, die bisher für Prototypenbau ungenutzt blieben – obwohl diese nicht ausgelastet waren -, ermöglichten nun die Fertigung erster Prototypen – in fünf Wochen statt fünf Monaten.
Dieser Durchbruch veränderte die Denkweise des gesamten Teams.
Ein Abteilungsleiter spielte dabei eine entscheidende Rolle: Er vertraute seinem Team, förderte Eigenverantwortung und zeigte aktiv, wie moderne Führung Raum schafft, statt zu kontrollieren.
Führung als Dreh- und Angelpunkt
Mit Beginn der Industrialisierungsphase zeigte sich, dass nicht alle Führungsebenen diesen Weg mitgingen.
Einige verweigerten Schulungen, andere hielten an klassischen Steuerungsmustern fest. Das führte zu Überlastung einzelner Teammitglieder und teils widersprüchlichen Erwartungen. Trotz dieser Einschränkungen blieb das Projekt erfolgreich – weil die lokale Führung konsequent unterstützte und das Team lernfähig blieb.
Die regelmäßigen Retrospektiven halfen, Arbeitsweisen anzupassen und Führungsthemen offen zu besprechen.
Ergebnisse
Entwicklungszeit von 24 auf 13 Monate reduziert
Erfolgreiche Markteinführung des neuen Werkstoffs
Gestärkte Selbstorganisation und Kundenzentrierung
Nachhaltiger Kulturwandel im Kernteam
Learnings und Empfehlungen
- Führung schafft Kontext – Transformation gelingt nur, wenn Führung aktiv Orientierung gibt.
- Klarheit am Anfang – gemeinsames Verständnis über Ziel, Rollen und Verantwortung.
- Denk- und Handlungsmuster sichtbar machen – alte Narrative methodisch auflösen.
- Handlungsoptionen erweitern – Perspektivwechsel und Experimentierfreude fördern.
- Rollen stärken – Product Owner und Team brauchen Mandat, Zeit und Rückendeckung.
- Lernräume sichern – Transformation braucht Kapazität und Schutz vor Tagesgeschäft.
- Führungskräfte befähigen – nicht nur Teams, sondern auch Entscheider müssen lernen.
- Reflexion verankern – Retrospektiven auch für Führungsverhalten nutzen.
Schlussfolgerungen
Dieses Projekt zeigt, dass moderne Führung kein Buzzword ist, sondern ein Verhalten.
Erfolg entsteht, wenn Führungskräfte Verantwortung teilen, Vertrauen vorleben und Teams die Freiheit geben, neue Wege zu finden.
So werden Strukturen beweglich, Entscheidungen fundierter – und Zusammenarbeit wirklich wirksam.
About the Author / Über den Autor
Interim Transformation Lead | Methodik & Führung in technischen Organisationen
Gründer von IQE Consult – Beratung für moderne Führung und Transformation
Mit langjähriger Erfahrung in internationalen Industrie- und Technologieunternehmen begleitet Dr. Stephan Ernst Organisationen dabei, Orientierung, Struktur und Führung in komplexen Veränderungssituationen neu zu gestalten.
🌐 www.iqe-consult.com | ✉️ kontakt@iqe-consult.com
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