Über viele Jahre hinweg habe ich Veränderungsprojekte in sehr unterschiedlichen Organisationen erlebt:
Industrie, IT, Entwicklung, Sozialwirtschaft, Bergbau, Konzernstrukturen, mittelständische Einheiten, Start-ups.
Die Kontexte waren verschieden – die Dynamiken erstaunlich ähnlich.
- Der Veränderungswille war fast immer da.
- Es wurde investiert, analysiert, konzipiert.
- Maßnahmen wurden definiert, Prozesse überarbeitet, Programme aufgesetzt, externe Unterstützung hinzugezogen.
Und dennoch blieb die Wirkung oft aus.
Nicht immer.
Aber häufig genug, um misstrauisch zu werden gegenüber einfachen Erklärungen.
Wenn Vergleich beginnt, wird Irritation produktiv
Mit der Zeit entstand eine merkwürdige Irritation: Einige Vorhaben entwickelten spürbare Dynamik – andere blieben trotz ähnlicher Voraussetzungen stecken. Dort, wo Bewegung entstand, war sie selten spektakulär. Keine Revolution, kein großer Turnaround.
Aber Entscheidungen wurden klarer, Verantwortung wanderte dorthin, wo sie wirksam war, Zusammenarbeit gewann an Qualität.
In anderen Projekten geschah all das nicht. Maßnahmen wurden umgesetzt, aber das System absorbierte sie – ohne sich wirklich zu verändern.
Die naheliegenden Erklärungen griffen zu kurz:
- Es lag nicht an fehlender Kompetenz.
- Nicht an mangelnder Motivation.
- Nicht an zu wenig Analyse.
- Und erstaunlich oft auch nicht an den Mitarbeitenden.
Die Frage verschob sich. Nicht mehr: Was fehlt? Sondern: Was wirkt hier – und was blockiert?
Richtung entsteht nicht durch Zielvorgaben
In vielen Projekten war formal klar, was erreicht werden sollte. Zielbilder existierten, Roadmaps ebenso. Was fehlte, war ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslage.
- Unterschiedliche Bereiche erklärten sich dieselbe Situation völlig unterschiedlich.
- Firefighting wurde als Normalzustand akzeptiert.
- Symptome wurden bearbeitet, Ursachen blieben diffus.
Erst dort, wo Führung innegehalten hat, um gemeinsam zu klären: Wo stehen wir wirklich? Was wissen wir – und was nicht? entstand Orientierung, die mehr war als ein Ziel auf Papier. Bewegung braucht Richtung – aber Richtung entsteht nicht durch Vorgaben, sondern durch gemeinsame Realität.
Aufbruch lässt sich nicht anweisen
Ein besonders wiederkehrendes Muster:
- Beteiligung wurde eingefordert – aber nicht ermöglicht.
- Veränderung sollte „gemeinsam“ erfolgen, während Unsicherheit unerwünscht blieb.
- Lernen wurde delegiert, Verantwortung formal verteilt, aber nicht geschützt.
Dort, wo Veränderung tatsächlich in Gang kam, begann sie anders. Mit einer Phase des gemeinsamen Erkunden. Mit Fragen statt Antworten. Und mit einem Raum, in dem Lernen Teil der Arbeit war – nicht deren Nebenprodukt.
Entscheidend war nicht Selbstorganisation – entscheidend war, dass Führung diesen Raum bewusst geschaffen und gehalten hat. Der Aufbruch wurde geführt – nicht delegiert.
Der eigentliche Durchbruch war selten technisch
In mehreren Projekten zeigte sich ein ähnlicher Wendepunkt:
Nicht eine neue Lösung brachte Bewegung, sondern ein veränderter Blick.
Glaubenssätze wie
- „Das geht bei uns nicht“,
- „Der Prozess ist schlecht“,
- „Die anderen liefern nicht“
wurden nicht diskutiert, sondern hinterfragt. Plötzlich wurden Ressourcen sichtbar, die vorher als unmöglich galten.Probleme, die lange externalisiert worden waren, rückten ins eigene Einflussfeld. Der Durchbruch war selten technologisch. Er war fast immer ein Wahrnehmungswechsel.
Handlungsfähigkeit entsteht durch Optionen
In blockierten Systemen wurde viel entschieden – oft zu viel. Was fehlte, waren echte Handlungsoptionen. Dort, wo Führung Optionen geöffnet hat, entstand Geschwindigkeit. Nicht durch Vertagen, sondern durch neue Möglichkeiten.
In anderen Fällen existierten Optionen formal – sie waren jedoch faktisch blockiert. Ungeklärte Machtverhältnisse, Sonderrollen oder fehlender Schutz reichten aus, um monatelange Arbeit wirkungslos zu machen. Nicht mangelnde Beteiligung war das Problem. Sondern fehlende Klarheit darüber, wer Veränderung schützen muss.
Komplexität verschwindet nicht durch Vereinfachung
Ein weiteres Muster: Komplexität wurde entweder verdrängt oder durch formale Vereinfachung scheinbar gelöst. Neue Prozesse wurden detaillierter, logischer, komplexer – und gleichzeitig sozial wirkungslos. Andere Organisationen verharrten im permanenten Firefighting, als Ersatz für Führung.
Dort, wo Veränderung gelang, wurde Komplexität nicht reduziert, sondern bearbeitet. Situativ. Schrittweise. Mit dem Bewusstsein, dass nicht alles gleichzeitig lösbar ist.
Organisationen folgen Entscheidungen, nicht Organigrammen
Über nahezu alle Projekte hinweg zeigte sich eine unbequeme Konstante:
- Formale Strukturen erklären wenig über reale Steuerung.
- Verantwortung war häufig entkoppelt von Entscheidungsmacht.
- Kommunikationshoheit wurde zum Machtinstrument.
Konflikte wurden vermieden, indem Verantwortung formal belassen, aber faktisch entzogen wurde.
In solchen Konstellationen scheitert Transformation nicht an Widerstand. Sondern an ungeklärter Autorität.
Muster ändern sich nur durch anderes Handeln
Einsicht allein hat in keinem Projekt gereicht.
Selbst dort, wo Probleme klar erkannt waren, blieb alles beim Alten – solange Führung ihr eigenes Verhalten nicht veränderte.
Erst als Führung begann,
- anders zu priorisieren,
- anders zu entscheiden,
- anders mit Unsicherheit umzugehen,
kippten Muster.
Nicht durch Appelle – nicht durch Einsicht. Sondern durch konsequentes anderes Tun.
Lernen ist keine Methode – sondern Führungsarbeit
In erfolgreichen Projekten war Reflexion kein Add-on.
- Sie war Teil der Arbeit.
- Nicht ausgelagert an Teams.
- Nicht delegiert an Formate.
- Sondern gemeinsam getragen – auch von Führung.
Dort, wo Vergangenheit überschrieben statt reflektiert wurde, wiederholten sich Muster – oft nur besser dokumentiert.
Die eigentliche Erkenntnis
Über all diese Projekte hinweg wurde eines immer klarer:
Veränderung scheitert selten an fehlenden Konzepten. Sie scheitert dort, wo Führung sich selbst nicht mitverändert. Nicht aus Unwillen. Sondern weil die eigene Rolle, das eigene Verhalten, die eigene Wirkung zu selten Teil der Betrachtung wird.
Aus diesen Beobachtungen ist nach und nach ein inneres Modell entstanden. Nicht am Reißbrett, sondern aus Praxis. Der Workshop, der daraus entstanden ist, will keine Transformation managen.
Er will Führung handlungsfähig machen – dort, wo Veränderung sonst stecken bleibt.