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Agiles Handeln und Prozesse – wie passt das zusammen?

Unternehmen unterliegen zunehmend einem immer komplexer werdenden Umfeld. Innovationszyklen werden immer kürzer, die zunehmende Globalisierung und eine immer stärker schwankende Auslastung erfordern eine stetig steigende Flexibilität.

Bestehende Abläufe, klassische Managementmethoden sind dem nicht mehr gewachsen. Um die immer dynamischer werdenden Märkte, globale Zusammenarbeit, engere Kundeneinbindung und steigender Wettbewerbsdruck benötigen neue Handlungsrahmen. Dazu stehen viele Unternehmen mitten in der digitalen Transformation.

Da funktionale Aufbauorganisationen an diesen Herausforderungen oft scheitern, da diese nicht schnell und flexibel genug sind, müssen neue Abläufe und Organisationsformen her.

Crossfunktionale, Ende zu Ende definierte Abläufe (Kunde zu Kunde) sind hier ein möglicher Lösungsansatz, dem sich auch die Führungsverantwortung unterordnet. Damit lassen sich weitaus kundenorientiertere Arbeitsweisen erzielen. Diese Prozessorganisationen müssen allerdings auch kritisch hinsichtlich ihrer Möglichkeit zur flexiblen Zusammenarbeit beleuchtet werden.

Agile Methoden, ursprünglich in der Softwareentwicklung entstanden, versprechen hier eine weitere Verbesserung hinsichtlich Geschwindigkeit und Qualität.    

 Doch lassen diese sich mit Sollprozessen und festen Strukturen kombinieren oder widerspricht sich das alles?

In der folgenden Betrachtung möchte ich dieses näher beleuchten.   

Agile Konzepte und Methoden reichen in ihrem Ursprung mehr als 50 Jahre zurück, basieren auf der Übertragung von LEAN Prinzipien auf die Produktentwicklung. Das agile Manifest[1] fasst diese Wertezusammen:

Individuen und Interaktionen schätzen wir mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software schätzen wir mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden schätzen wir mehr als Vertragsverhandlungen

Reagieren auf Veränderung schätzen wir mehr als befolgen von Prozessen

Agiles Handeln hat demnach den Kundennutzen, Qualität und die Schnelligkeit im Fokus. Teilfertige, nutzbare Ergebnisse werden regelmäßig geliefert, wodurch der Kunde einen Mehrwert hat. Die Aufgaben der Organisation wandeln sich in diesem Kontext, Führung muss neu gedacht werden.  

Agile Abläufe, agiles Arbeiten erfolgt natürlich ebenfalls in einem gewissen Prozess- und Methodenrahmen. Nur dass dieser Rahmen nicht starr, sondern flexibel ist. Er wird für eine bestimme Zeit (Sprints) festgelegt und bei Bedarf nach diesen kurzen Intervallen neu angepasst.

Nun richten wir wieder der Blick auf die Organisation „Unternehmen“. Bei genauerem Hinsehen finden wir unterschiedliche Arten von Prozessen. Solche, die schnellen Änderungen unterliegen, die dynamisch sind. Genauso finden wir Prozesse mit wenig oder keiner Veränderungsdynamik, Prozesse, die über längere Zeit stabil bleiben. Hier deutet sich bereits an, dass eine rein prozessorientierte Arbeitsweise teilweise Grenzen hat, neue Freiräume benötigt. Unsere Aufgabe ist es daher nun, zu identifizieren, welche Prozesse auf welchen Ebenen des Prozessmodells von Agilitätsanforderungen betroffen sind.

Dennoch ist es weiterhin erforderlich, eine unternehmensweite Prozesslandkarte mit vereinbarten Prozessgrenzen, abgeleitete Ziele oder vereinbarte Rollen anzuwenden, um einen geeigneten Rahmen für das agile Vorgehen bereit zu stellen. Daraus folgt insbesondere, dass alle Prozesse Teil des unternehmensweiten Prozessmodells sind und auch auf den oberen Ebenen modelliert werden. Ab einer bestimmten Prozessebene können den Prozessausführenden aber bewusst mehr Freiräume bei der weiteren Detaillierung und Umsetzung gelassen werden.

Daher ist ein unternehmensweites Prozessmodell nach wie vor erforderlich, denn es gibt den Rahmen für agiles Vorgehen vor (Prozessgrenzen, Rollen, Ziele). Innerhalb dieses Prozessrahmens können stabile Prozesse ausführlich, agile Vorgehensweisen grob beschrieben werden. Somit ist die co-Existenz agiler und nichtagiler Prozesse nebeneinander möglich.

Ähnlich verhält es sich mit der Aufbauorganisation. Künftig werden sich Führungs- und Steuerungsaufgaben immer mehr auf die ausführenden Prozessrollen verlagern, Führende und beratende Rollen mehr auf die Weiterentwicklung und Umsetzung der Prinzipien. Die Führungskraft wird immer mehr zum Coach und Motivator seiner Mitarbeiter, die wiederum in sich selbststeuernden Teams arbeiten.

Auch agilen Methoden können in der Organisation im Rahmen einer ganzheitlichen prozessorientierten Betrachtung eingeordnet werden. Ausgehend von einer agilen Entwicklung der Unternehmensstrategie wird diese über Prozesse umgesetzt (z.B. Design Thinking), die wiederum agil entwickelt werden können. Auch die Ein- und Ausführung der Prozesse kann agil erfolgen (Agiles Projektmanagement).

Nur mit agilen Methoden allein, ohne konkrete Festlegung wie die agilen Methoden zur Anwendung kommen sollen, besteht kein nachhaltiger Ansatz. Daher scheitern auch viele Ansätze da agile Teams einzusetzen noch keine Business Agilität bedeutet.

All dieses erfordert eine Entwicklung neuer und zusätzlicher Kompetenzen um diese Umsetzung zu realisieren. Weiterhin müssen neue Wege zur Zusammenarbeit und schnellen Kommunikation und Informationsverteilung innerhalb der Teams und dem Management begangen werden, um diese Agilität zu erreichen.

Fazit

Die Umsetzung einer agilen Prozessorganisation bedeutet einen großen Wandel in der Unternehmenskultur. Agilität braucht Richtlinien, um nicht im Chaos zu enden. Prozesse und damit Prozessorganisationen lassen sich agil gestalten, wenn für stabile Randbedingungen Prozesse beschrieben werden und für volatile Themenfelder agile Richtlinien und Prinzipen festgelegt werden. 

Über das hinaus ist es für Unternehmen wichtig, zu wissen, warum sie agil werden wollen oder müssen. Es gehr nicht darum agiler zu werden weil es die andern Unternehmen tun. 

 

[1] Manifest für agile Softwareentwicklung (2001), diverse Autoren