Change Management Modelle
Es gibt viele Ansätze, um Change Management in Organisationen zu betreiben. Diese beruhen auf unterschiedlichen Modellierungen von Veränderungsprozessen, deren Wurzeln teilweise auf einige Jahrhundert zurück gehen. Bekannte Philosophen wie Kant und Machiavelli haben sich bereits damit auseinandergesetzt.
Modelle stellen immer eine Vereinfachung der Wirklichkeit dar, weshalb sie einen Rahmen für einen Veränderungsprozess darstellen, der je nach Organisation individuell angepasst werden muss.
Hier werden klassische Ansätze erläutert, die allerdings im heutigen Change Management für agile Unternehmen überholt sind – darüber werde ich in einem weiteren Blog Beitrag schreiben. Trotzdem geben diese Modelle Einsteigern in das Thema eine grundlegende Orientierung zu klassischen Ansätzen.
Klassisch werden üblicherweise unterschiedliche Phasen im Veränderungsprozess beschrieben. Dieses herunterbrechen von komplexen Verhaltensweisen der Betroffenen bei Transformationen hilft bei der Komplexitätsreduzierung. Dadurch wird der Prozess überschaubarer und kann besser gesteuert werden. Dies führt zu mehr Übersicht, Orientierung und hilft bei Entscheidungen sowie bei der Kommunikation im Change Management.
Ein frühes Modell für Veränderungsprozesse ist das 3-Phasenmodell von Kurt Lewin (1890-1947). Dieses orientiert sich sehr als tyloristisch geprägten Unternehmen und trifft daher auf viele modern Unternehmen nicht mehr zu. Wir betrachten hier die neuere Modelle – wobei diese auch auf Organisationsmodellen des Industriezeitalters aufbauen..
Da Menschen – und damit Organisationen – auf Veränderungen unterschiedlich reagieren, ist eine Transformation immer wieder eine herausfordernde Aufgabe, die viel Achtsamkeit erfordert. Zwei Drittel aller geplanten Veränderungsinitiativen erreichen ihr Ziel nicht oder werden vorher abgebrochen (John P. Kotter). Ein zentraler Grund dafür lässt sich immer wieder identifizieren: Die Verantwortlichen vernachlässigen bei der Planung, Gestaltung und Steuerung ihrer Change Management-Prozesse den emotionalen Aspekt, der mit der Umgestaltung einhergeht. Diesen Ansatz behandle ich zuerst, da hiervon am Meisten in das moderne Change Management übernommen werden kann. Den Verlauf der Emotionen zu kennen, ist eine wichtige Hilfestellung für den oder die Change Vetantwortlichen, erlaubt es doch Reaktionen der Mitarbeitenden zu antizipieren. Allerdings muß dem Anwender bewusst sein, dass nicht alle Menschen zeitgleich in den selben emotionalen Zuständen sind, dass manche Phasen überspringen etc.
Ist man sich der typischen menschlichen Reaktionen auf abrupte Veränderungen bewusst, kann ein Change besser vorbereitet und durchgeführt werden und hat somit bessere Erfolgschancen. Diese Reaktionen laufen typischerweise in sieben Phasen ab (nach Richard K. Streich). Dieses Change-Management-Modell (auch als Change-Kurve bekannt) beleuchtet die emotionalen Reaktionen von Mitarbeitern bei Change Management-Prozessen, beginnend vom Schock bei der Ankündigung von Veränderungen bis zur Übernahme neuer Denk- und Verhaltensmuster in den Arbeitsalltag. Werden diese nicht gebührend berücksichtigt, wird der gesamte Prozess beeinträchtigt.
Phase 1: Überraschung und Schock
Die Mitarbeiter erfahren von anstehenden Veränderungen und reagieren in der Regel mit Überraschung und Schock. Der Change-Prozess löst Ängste und Unverständnis aus, die Mitarbeiter sind kaum bereit, sich auf die Neuerungen einzulassen. In dieser Phase ist häufig eine sinkende Produktivität zu beobachten, weil bisherige Verhaltensweisen nicht mehr anwendbar sind. Führungskräfte sollten jetzt Verständnis zeigen und im Gespräch mit den Mitarbeitern bleiben.
Phase 2: Ablehnung und Verneinung
Nach dem ersten Schock folgt die Ablehnung. Häufig schließen sich Mitarbeiter zusammen und machen deutlich, dass sie die Veränderungen für vollkommen überflüssig halten. Hinter dieser Ablehnung steckt oft die Angst vor dem Verlust der bekannten und vertrauten Unternehmenskultur. Von den Verantwortlichen für den Change Management-Prozess ist jetzt Konsequenz gefragt: Es darf kein Zweifel aufkommen, dass die geplanten Maßnahmen notwendig sind.
Phase 3: Rationale Akzeptanz
Zeigt die Ablehnung keine Wirkung, folgt die Einsicht: Offenbar sind die angekündigten Maßnahmen unausweichlich. Die Bereitschaft zu einer persönlichen Veränderung ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht gekommen. Die Mitarbeiter versuchen vielmehr der als unangenehm empfundenen Situation zu entkommen, indem sie an kleineren Stellschrauben drehen. Da dies nicht den gewünschten Erfolg bringt, wächst die Frustration. In dieser Phase kommt es darauf an, die persönliche Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit dem Veränderungsprozess fördern.
Phase 4: Emotionale Akzeptanz
Die vierte Phase markiert die entscheidende Wende in dem 7-Phasen-Modell von Streich: Der emotionale Tiefpunkt ist erreicht: Die Mitarbeiter nehmen ihre eigene Kompetenz als ausgesprochen gering wahr. Sie haben erkannt, dass der beschrittene Weg irreversibel ist und weiterer Widerstand zwecklos. Sie beginnen die Veränderungen nicht nur zu verstehen, sondern zu akzeptieren. Die Change Management-Verantwortlichen sind vor allem als Trauerbegleiter gefordert. Denn es heißt nun Abschied von Altbekanntem zu nehmen. Und das wird als Verlust empfunden. Erst wenn dieses Gefühl verarbeitet wurde, können neue Wege beschritten und die produktive Neuorientierung begonnen werden. Das Change Management kann diesen Prozess durch Workshops und Gesprächsangebote unterstützen.
Phase 5: Ausprobieren und Lernen
Diese Phase des Change-Projektes ist gekennzeichnet durch Neugierde und Ausprobieren neuer Verhaltensweisen. Bei einem solchen Trial and Error-Vorgehen kommt es natürlich zu Fehlern und Rückschlägen. Diese werden aber insgesamt als Gewinn an Erfahrung bewertet. Lernprozesse werden entwickelt und optimiert und das Produktivitätsniveau steigert sich Schritt für Schritt. Mit Geduld und Ermutigung können Change Management-Verantwortliche diese Prozesse unterstützen.
Phase 6: Erkenntnis
Die Mitarbeiter haben ihre Fähigkeiten und Kenntnisse erweitert und erkennen, dass der Change-Prozess etwas Gutes bewirkt hat.
Phase 7: Integration
Der krönende Abschluss eines erfolgreichen Change Management-Prozesses: Die Mitarbeiter übernehmen die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen vollständig in ihren Arbeitsalltag und betrachten sie als selbstverständlich. Die Produktivität sollte deutlich über dem Ausgangspunkt liegen.
Dieses Modell der emotionalen Reaktionen in Change Management Prozessen gibt Change Managern, Führungskräften und auch Mitarbeitern eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen zu rechnen ist. Dieses Modell gilt vor allem für das Verarbeiten von „schlechten Nachrichten“ bei größeren, abrupten Veränderungen.
Der Mensch steht also im Mittelpunkt von Veränderungsprozessen. Und stellt damit zugleich das größte Hindernis dar. Ausgehend von dieser Erkenntnis entwickelte Kotter 1996 das 8-Stufen-Modell. Die Theorie zeigt acht Phasen des Change Managements auf und gibt Führungskräften Tipps an die Hand, wie sie Veränderungen erfolgreich vorantreiben. Im Mittelpunkt des Modells steht die Kommunikation.
Change-Management-Phasen nach John P. Kotter
Das Stufenmodell von John P. Kotter[1] ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin. Nur wenn alle acht Stufen der Veränderung durchlaufen und von Führungskräften intensiv begleitet werden, können Veränderungen in Unternehmen Erfolg haben, so die Theorie.
Dringlichkeit aufzeigen
Unter Führungskräften und unter den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels erzeugen: Entwickeln Sie beispielsweise Szenarien die eintreten könnten, wenn sich keine Veränderung vollzieht.
Führungskoalition aufbauen
Führungsteam/allianz aufbauen: Richtungsweisende Personen für Ihre Idee gewinnen und unter der Flagge der Veränderung zusammenbringen. Stellen Sie sicher, dass Sie einen guten Mix von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und mit verschiedenen Kompetenzen haben.
Vision und Strategie entwickeln
Eine starke Vision und konkrete Strategien entwickeln: Kommunizieren Sie diese in einer gut vorbereiteten und starken Rede. Ein übergeordnetes Ziel für das Unternehmen hilft bei der Umsetzung des Wandels.
Die Vision kommunizieren
Steter Tropfen höhlt den Stein: Scheuen Sie sich nicht, die Vision gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeitern immer wieder zu kommunizieren. Das schafft Vertrauen und stärkt die Motivation.
Hindernisse aus dem Weg räumen
Gibt es Strukturen in Ihrem Unternehmen, die den Wandel bremsen? Werfen Sie einen genauen Blick auf den Status quo und räumen Sie ungünstige Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen aus dem Weg.
Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen: Sie müssen sichtbar und eindeutig sein. Immer wieder Erfolge feiern
- Veränderung weiter antreiben
Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit in Anspruch. Analysieren Sie nach jedem erreichten Ziel, was gut gelaufen ist und was hätte besser laufen können. Entwickeln Sie stets neue Ideen und Ziele und bringen Sie neue Mitarbeiter in Ihre Führungsriege.
Veränderungen in der Unternehmens-Kultur verankern
Verankern Sie die erreichten Ziele fest in Ihrer Unternehmenskultur (Implementierung). Erst wenn dies gelungen ist, kann nach Kotter von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.
Potentiale und Grenzen von Kotters Modell der Change Management Phasen
Da Kotters 8-Phasen-Modell konkrete Handlungsanweisungen zum Thema erfolgreiche Transformationen gibt, leistet es in der Praxis gute Dienste. Es zeigt wie kaum ein anderes Change Management Modell die Wichtigkeit von guter Kommunikation für einen nachhaltigen Wandel. Zudem bezieht es im Gagensatz zu dem Model von Lewin die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt ein.
Es behandelt allerdings nicht, wie mit Rückschritten und Mitarbeiterinitiativen (Bottom-up Ansatz) umzugehen ist. Trotz dieser Kritikpunkte stellt Kotters 8-Stufen Modell einen zentralen, weiterentwickelten und auch in der Forschung weit verbreiteten Ansatz dar.
Das Fünf Phasen Modell nach Krüger
In einer kritischen Auseinandersetzung mit den Problempunkten von Kotters Modell und aufbauend auf eigenen Erhebungen identifiziert Krüger[1] in seinem Change Management Modell fünf Phasen der Veränderung. Er lässt explizit auch Flexibilität im Hinblick auf die Gestaltung der Change Management Prozesse zu.
Stufe 1: Initialisierung
Die Notwendigkeit einer Veränderung wird festgestellt; interne und externe System- und Situationsanalysen werden durchgeführt, um die Situation einschätzbar und planbar zu machen. Im gleichen Zug werden die Träger des Veränderungsprozesses z.B. Führungskräfte und Berater aktiviert.
Stufe 2: Konzeption
Bei der Konzeption des Wandlungsvorgangs werden Ziele definiert und die dazugehörigen Maßnahmen ermittelt und festgelegt.
Stufe 3: Mobilisierung
Die bevorstehende Veränderung wird den Betroffenen kommuniziert. Krüger betont die besondere Bedeutung von Change Management Kommunikation, um die Akzeptanz aller Beteiligten zu gewinnen und diese auch mit geeigneten Maßnahmen auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten. Diese Stufe bereitet die Umsetzung vor.
Stufe 4: Umsetzung
Die geplanten Änderungen werden durchgeführt sowie eventuelle Folgeprojekte initiiert. Jedes Projekt wird anschließend auf seinen Erfolg hin überprüft, bewertet und ggf. korrigiert.
Stufe 5: Verstetigung
In der letzten Stufe werden die Ergebnisse des Wandlungsprozesses verankert und gefestigt, um zu sicher zu stellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurück verfällt. Im Zuge der Verfestigung sollte zudem die Bereitschaft für künftige Veränderungen sichergestellt werden.
Bedeutung
Das 5-Stufen-Modell von Krüger lässt die Möglichkeit zu, innerhalb der verschiedenen Phasen Umgestaltungsmaßnahmen und flexible Anpassungen an die jeweilige Situation vorzunehmen, somit sind auch Rückschritte erklärbar. Neben den Erfolgsfaktoren für die Veränderung können hier auch konkrete Empfehlungen für Ausgestaltung und direkte Anwendungen der Wandlungsprozesse gegeben werden.
Die lernende Organisation
Change Management kann an verschiedenen Punkten ansetzten:
- Einerseits können radikale Veränderungen in kurzer Zeit vorgenommen werden, wie bspw. beim Business Process Reengineering.
- Andererseits kann ein evolutionärer Wandel geschehen, der in „sanften“ kleinen, aber dafür dauerhaften Schritten vollzogen wird.
Das Change Management Modell der „Lernenden Organisation“ setzt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess von Unternehmen und Organisationen.
Fazit
Trotz der unterschiedlichen Ansätze, die sich in den Change Management Modellen widerspiegeln, ähneln sich in allen Modellen die Aufgabenstellung an Führungskräfte in Veränderungsprozessen.
In der Fachliteratur besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass bestimmte Faktoren als Grundbestandteile für alle erfolgreichen Veränderungen gelten. Besonders hervorgehoben werden die Faktoren:
- Kommunikation mit Betroffenen
- Ziel- und Visionsentwicklung
- Beteiligung alle betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig und ganzheitlich
- Motivation, Wille, Fähigkeit und Qualifizierung für den Wandel in der Führungsetage wie auch bei den Mitarbeitern
In traditionellen tayloristischen Organisationen können diese Ansaätze gut funktionieren. In volatilen Märkten operierende Unternehmen brauchen andere Ansätze, eben agiles Change Management.
[1] Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern , Oktober 2011
[2] Excellence in Change: wege zur strategischen Erneuerung (5. Auflage 2014)
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